Przygotuj się

Jeśli chcesz przeprowadzić porządną rozmowę - przygotuj się do niej. Zbierz fakty. Jeśli jest jakiś konkretny aspekt pracy pracownika, który chcesz skorygować zbierz przykłady, kiedy działanie poniżej Twoich oczekiwań miało miejsce. Twój pracownik może nie zdawać sobie sprawy z tego, że jego zachowanie jest nieodpowiednie lub poziom pracy niewystarczający. Nie ma wtedy nic gorszego niż sytuacja, w której gdy poprosi o przykład, Ty nie będziesz w stanie go podać.

Powinieneś być też w stanie przedstawić przykłady negatywnych efektów, jakie dane zachowanie wywołało - np.

• Niezadowolenie klientów z powodu niższej jakości lub niedotrzymania terminu,
• Demoralizacja pracowników niższego szczebla, którzy patrzą na niewłaściwe zachowanie swojego szefa,
• Dodatkowe koszty, itp.

To pozwoli Ci wytłumaczyć podwładnemu dlaczego jego zachowanie jest niepożądane.

Zadbaj o to, żeby Twoje przykłady były stosunkowo bieżące. Wyciąganie błędów sprzed pół roku nie ma sensu. Każda normalna osoba powie Ci, że trzeba było przyjść wtedy i o tym porozmawiać. Jeśli nie jesteś w stanie znaleźć bieżących przykładów, podaruj sobie całą rozmowę. Poczekaj aż coś się zdarzy. Zresztą, może dane zachowania należą już do przeszłości i cała rozmowa nie jest potrzebna, tylko ty jeszcze tego nie zauważyłeś?

Nie przesadzaj też jednak, aby Twoje przygotowania nie przerodziły się w mini dochodzenie oraz żebyś nie przytłoczył pracownika toną faktów i liczb. Wystarczy kilka przykładów przedstawionych w kilku zdaniach.

Oczywiście zbieranie przykładów jest zupełnie zbędne, w przypadku gdy zamierzasz porozmawiać z pracownikiem o czymś oczywistym, o czym oboje wiecie - na przykład, że pracownik nie przyszedł wczoraj do pracy i nawet nie zadzwonił, a dziś przyszedł jak gdyby nigdy nic.

Rozmowa zawsze na osobności i bez limitów czasowych

Nie ma nic gorszego, niż próba konstruktywnej krytyki jednej osoby w obecności innych. To w zasadzie prawie nigdy nie działa. Jedyne co możesz osiągnąć to wywołać poczucie upokorzenia i rozbudzić prawdziwą niechęć do siebie.

Podczas rozmowy w cztery oczy pracownik nie tylko będzie Cię bardziej słuchał ,gdyż jego uwaga nie będzie skupiona na obserwowaniu reakcji innych, ale też może wyjaśnić Ci przyczyny zdarzeń, których może nie chcieć wyjawić w obecności kolegów i koleżanek.

Przygotowując się do rozmowy przygotuj miejsce, gdzie nikt nie będzie wam przeszkadzał i nikt was nie podsłucha, oraz zarezerwuj odpowiednio dużo czasu, abyście mogli swobodnie porozmawiać.

Prowadząc rozmowę zawsze krytykuj zachowanie - nigdy pracownika

Ten element jest bardzo ważny a zarazem najczęściej ignorowany. Nigdy nie wolno krytykować danej osoby, a jedynie jej zachowania. To działania lub zachowania chcemy poprawić, a nie osobę.

• Nie mów więc nigdy: „Jesteś za wolny", ale „Realizujesz zamówienia zbyt wolno".
• Nie: „Jesteś gburem", ale „Nie okazujesz klientom entuzjazmu".
• Nie: „Jesteś niemiły", ale „Sposób, w jaki traktujesz innych jest niemiły'.

Czasem może się to wydawać trochę nienaturalne, ale pamiętaj, że Twoim celem jest poprawa zachowania danego pracownika, a nie wytknięcie mu błędów. Z dwojga złego, ludzie znacznie lepiej przyjmują krytykę swoich akcji niż samych siebie - skupiając się na ich działaniach, a nie cechach osobistych, masz znacznie większe szanse powodzenia oraz znacznie mniejsze na to, że ich obrazisz i zrazisz do siebie.

Rozmowa

1. Wskazanie problemu - najlepiej przez pytania

Pytania są bardzo dobre, ponieważ:

• Pozwalają Ci poznać punkt widzenia pracownika i pozwalają mu wytłumaczyć się ze swojego zachowania. Prawda jest taka, że większość ludzi, bez względu na to czy lubi swoją pracę czy nie, lubi robić to, co robi dobrze. Jeśli więc Twój pracownik niespecjalnie się przykłada, najprawdopodobniej jest po temu jakaś przyczyna. Pytania mają największą szansę wydobycia prawdy. Możliwe, że będziesz mógł wtedy zwalczyć przyczyny, a nie jedynie objawy.
• Dają pracownikowi poczucie, że chcesz poznać jego zdanie.
• Pytania mają też dość dużą siłę perswazji. Jeśli pracownik „sam dojdzie do wniosku", że jego zachowanie może być niewłaściwe, szansa, że się poprawi jest znacznie wyższa.
• Mogą uwolnić Cię od konieczności wyartykułowania problemu samemu, obniżając Twój stres podczas rozmowy. Pamiętaj jednak, że jeśli pytania nie wystarczą, będziesz musiał przejąć inicjatywę.

We wspomnianym przykładzie o nieobecności metoda wykorzystania pytań mogłaby być następująca:

1. „Chciałem spytać o wczoraj. Co się stało?"
2. „Dlaczego nie zadzwoniłeś ani nawet dziś nie przyszedłeś nic wytłumaczyć?"

Przy bardziej skomplikowanych lub mniej oczywistych sprawach może być potrzebnych trochę więcej pytań. Na przykład, gdy jakość obsługi klientów przez Twojego pracownika spadła ostatnio:

1. „Chciałem spytać jak Ci się pracuje?"
2. „Jak Ci się układa współpraca z klientami/klientem x?"
3. „Pytam, bo ostatnio dostałem skargę dotyczącą obsługi przez Ciebie. Klient x mówił, że sposób, w jaki rozmawiasz z nim przez telefon jest nieuprzejmy. Co się stało? (zgodnie z paragrafem powyżej nigdy nie mów „skargę na Ciebie" czy „Jesteś nieuprzejmy")

Czasem pytania mogą nie mieć zastosowania - w takiej sytuacji przejdź szybko do sedna, tłumacząc pracownikowi jakie jego zachowanie bądź działanie jest nieodpowiednie.

• „Chciałem porozmawiać o tym, że wczoraj nie przyszedłeś do pracy i nie zadzwoniłeś żeby nas uprzedzić. Dzisiaj natomiast nie próbowałeś nawet wyjaśnić tej sytuacji."
• „Otrzymuję coraz więcej zażaleń dotyczących Twojego sposobu obsługi. Ostatnio zadzwonił do mnie Klient x skarżąc się, że sposób, w jaki rozmawiasz z nim przez telefon jest nieuprzejmy."

Bez względu na to, czy wykorzystasz pytania, czy przedstawisz problem bezpośrednio, za każdym razem, gdy prezentujesz pracownikowi dany problem pamiętaj, żeby podać konkretny przykład niepożądanego zachowania, który przygotowałeś zawczasu. Jest to bardzo ważne. Po pierwsze rozmawiacie wtedy o konkretach, a po drugie będziesz mógł dany przykład wykorzystać sugerując lepszą metodę działania, o czym poniżej.

2. Wskaż negatywny efekt i swój odbiór sytuacji

Gdy już przedstawisz pracownikowi jego problematyczne zachowanie, wyjaśnij w kilku słowach dlaczego jest ono negatywne. Na przykład:

• „Jeżeli nie przychodzisz do pracy i nie dzwonisz, nie wiem czy się spóźniasz czy nie będzie Cię cały dzień i nie wiadomo jest jak rozplanować tego dnia pracę. Dodatkowo, nie wiem czy przyjdziesz dzień później."
• „Jeśli sposób, w jaki traktujesz klienta zrazi go do nas, możemy go stracić. Poza tym, nie będzie on polecał naszych usług znajomym ani innym firmom."

Wydaje się to logiczne i sprawia wrażenie, że traktujemy pracownika jako mało inteligentnego, tak jednak nie jest. Artykułowanie następstw podktreśla natomiast znaczenie pracownika w organizacji - pokazuje że jego działania są ważne i mają rzeczywisty wpływ na wydarzenia. Niekiedy, pracownik może też nie zdawać sobie sprawy z tego, że jego działania mają na coś negatywny wpływ. Dzieje się tak szczególnie w dużych organizacjach, gdzie każda osoba wykonuje część procesu ale posiada mało informacji o pozostałych jego elementach. W takim przypadku, ten etap rozmowy może pokazać pracownikowi jego obowiązki w nowym świetle.

Aby wzmocnić przekaz dobrze jest zaznaczyć, że dany rodzaj zachowania jest przez Ciebie niepożądany. Zamiast zwyczajnie mówić, że 'tak robić nie wolno", najlepiej pokazać jak ty odbierasz dane zachowanie pracownika, np.

• „Gdy wczoraj nie przyszedłeś do pracy i nawet nie zadzwoniłeś, a dziś zjawiasz się bez słowa wyjaśnienia, dla mnie wygląda to tak, jakbyś nie traktował tej pracy poważnie."
• „Gdy klienci zbyt często skarżą się na Twój sposób obsługi, ja odbieram to tak, jakby nie zależało Ci na dobrym imieniu i sukcesie naszej firmy."

Zwracając uwagę na to jak Ty odbierasz daną sytuację, de facto nazywasz w odpowiedni sposób negatywne zachowanie, ale nie atakujesz pracownika bezpośrednio. Pomimo tego, nadajesz przekazowi ładunek emocjonalny, oraz podkreślasz, że naprawdę Ty interesujesz się tym jak Twój pracownik zachowuje w pracy i co o niej myśli.

3. Wskaż lepszą drogę

Za każdym razem, gdy chcesz skrytykować działanie lub zachowanie pracownika, powinieneś być w stanie przedstawić mu lepsze rozwiązanie. Najlepiej zrobić do wykorzystując konkretny przykład niewłaściwego zachowania w przeszłości. Czasem będziesz w stanie przygotować je wcześniej, np.

• „Następnym razem, gdy nie będziesz mógł przyjść, zadzwoń żeby dać nam znać co się z Tobą dzieje i kiedy mamy się Ciebie spodziewać z powrotem."

Mogą być jednak sytuacje, w których dopiero po wyjaśnieniach pracownika, co do okoliczności zdarzenia, będziesz mógł wskazać na rozwiązanie.

• „Następnym razem, gdy Klient x będzie prosił Cię o fakturę korygującą, zamiast mówić mu, że „To do księgowości trzeba, a nie do reklamacji", podaj mu szybko numer telefonu, albo wręcz przełącz go do Pani Krysi od należności. Postaraj się pomagać naszym klientom w rozwiązywaniu problemów. "

Pokazując lepszą drogę, choć czasem nawet oczywistą, ustalasz z pracownikiem zasady, na jakich będzie on pracował w przyszłości. Z jednej strony pracownik może potrzebować wskazania odpowiedniego rozwiązania, nawet jeśli Tobie wydaje się ono oczywiste. Z drugiej, ustaliwszy jasno zasady, w przypadku dalszych kłopotów będziesz mógł spokojnie wskazać, że podczas ostatniej rozmowy ustaliliście inny sposób postępowania.

Podsumowanie

A teraz jeszcze tylko krótka ściąga:

1. Zorganizuj miejsce na osobności i wystarczającą ilość czasu.
2. Do rozmowy o ogólnych zachowaniach wykorzystuj przykłady konkretnych zdarzeń.
3. Wskazuj na błędy w działaniu lub zachowaniu pracownika, a nie na niego samego.
4. Rozmowa:
   1. Wskaż problem;
   2. Wskaż negatywne skutki i Twój odbiór takiego działania/zachowania;
   3. Zaproponuj lepszą drogę na przyszłość