Analiza Marketingowa cz.2

Ocena rywalizacji konkurencyjnej – rozszerzona analiza 5 sił Portera

Tak jak pisaliśmy powyżej, sytuację konkurencyjną w sektorze bardzo dobrze opisuje się przy pomocy pięciu sił Portera. Niektórzy eksperci rozszerzają tą analizę o dodatkowe czynniki. Wymieniamy je tu również, aby biznes plan oddawał wiernie sytuację na rynku i tym samym był kompletny. Tą metodę analizy zna każdy, kto profesjonalnie analizuje biznes plany. Jej zastosowanie w biznes planie pokazuje naszą znajomość marketingu teorii ekonomii a dodatkowo zwiększa czytelność biznes planu.

Według teorii analizy sił Portera rentowność danego sektora jest odwrotnie proporcjonalna do natężenia sił konkurencyjnych. Znaczy to, że im bardziej dynamiczna walka konkurencyjna, tym niższa jest rentowność danego sektora. Pisząc biznes plan nie należy się więc koncentrować na przedstawieniu rynku jako bardzo trudnego. Im mniejsza konkurencja tym większa szansa, że uda nam się pozyskać klientów i utrzymać dobre marże. Przypominamy jednak, że również tu należy zachować obiektywizm.

Analiza sił Portera polega na analizie konkurencyjności na rynku w pięciu wymiarach:

1. Siły rywalizacji konkurentów na rynku
2. Siły przetargowej dostawców
3. Siły przetargowej nabywców
4. Ryzyka substytutów
5. Bariery wejścia na rynek

Rozszerzenie analizy obejmuje - Alianse strategiczne

1. Rywalizacja konkurencyjna na rynku

Ten element biznes planu rozpoczynamy od przedstawienia głównych konkurentów na rynku. „Głównych” – rozumiemy w sensie wszystkich na tyle istotnych, że ich działania mogą znacząco wpłynąć na realizację naszych celów. Wymieniając ich, należy podać jaki posiadają udział w rynku. Całkowita suma udziałów powinna zamykać się do 100%, gdzie część prawdopodobnie będzie stanowić kategoria „inni” bądź „pozostali”, w której zgrupujemy udziały mało istotnych uczestników rynku.

Podział na istotnych i pozostałych uczestników musi być przeprowadzony rozsądnie. Konkurencja zależnie od rynku może być bardzo zróżnicowana:

• Na naszym rynku może być jeden lub kilku ważniejszych graczy- opisujemy każdego z osobna
• Rynek może być rozdrobniony, bez kilku głównych identyfikowalnych konkurentów – w tej sytuacji najlepiej jest przedstawić konkurencję grupując konkurentów w jednorodne grupy i opisując każdą z nich. Można też uśrednić konkurencję i przedstawiać standardowe zjawiska w konkretnych grupach, ewentualnie podkreślając istotne fakty wyróżniające dotyczące konkretnych przedsiębiorstw, np. że któryś z konkurentów posiada inwestora strategicznego lub inne silne źródło finansowania. Technikę uśredniania lub grupowania radzilibyśmy zastosować jedynie w sytuacji, gdy na rynku występuje wielu graczy i udział żadnego z nich nie przekracza 5–10%.

Opis powinien być skoncentrowany na tym jak konkurencja radzi sobie na rynku. Czy I jak firmy rywalizują między sobą o klienta. Może być to np. innowacyjność i produkcja coraz lepszych usług i modeli produktów, lub rywalizacja cenowa, polegająca na oferowaniu coraz tańszych produktów, czy też intensywne budowanie marki i pozycjonowanie. Trzeba być uczciwym opisując konkurencję i obok słabych przedstawić również jej silne strony, nie pokazując ich jednak jako barier nie do pokonania. W trakcie opisu warto wziąć pod uwagę następujące elementy:

• Wielkość posiadanego rynku
• Rozpoznawalność (siła) marki
• Reputacja
• Zaplecze finansowe (możliwość długotrwałej walki na rynku pomimo spadających zysków)
• Know–how
• Personel – np. członkowie stowarzyszeń, osoby z kontaktami w strefie rządowej
• Specyficzne kanały dostępu do rynków zbytu lub dostawców
• Bariery wyjścia z rynku
• Zróżnicowanie konkurentów pomiędzy sobą

2. Siła przetargowa dostawców

Im wyższa siła przetargowa dostawców, tym trudniej przedsiębiorstwu kontrolować koszty i reagować na zmiany na rynku. Opisując tą sekcję należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

• Ilość dostawców na rynku. Stosunek liczby dostawców do odbiorców (kto zabiega o kogo?), Prawdopodobieństwo łączenia, integracji się dostawców,
• Prawdopodobieństwo łączenia, integracji się dostawców,
• Koszt zmiany dostawcy w stosunku do kosztu zmiany odbiorcy przez dostawcę. Ta strona, dla której zmiana będzie droższa ma większą siłę przetargową.
• Zróżnicowanie zakupywanych materiałów/produktów. Im bardziej nasza produkcja i jej koszt wytworzenia naszego towaru zależy od jednego materiału, tym większą siłę przetargową posiada dostawca.
• Dostępność substytutów zamawianego materiału. Do produkcji słodyczy można wykorzystywać cukier lub wytwarzaną syntetycznie glukozę. W sytuacji, gdy dostawcy jednego materiału podnoszą ceny, można zmienić technologię produkcji na inny.

Opisujemy tu główne trendy i zjawiska. Nie analizujemy dostawców tak dokładnie jak konkurencji. Adresat biznes planu ma zrozumieć, że wiemy jak wygląda rynek dostawców oraz zbudować sobie jego ogólny obraz.

3. Siła przetargowa klientów

Siła przetargowa klientów pokazuje jak bardzo będziemy musieli nich zabiegać. W niektórych branżach sprzedaż jest stosunkowo prosta, klienci sami zgłaszają się do nas, gdy umieścimy informację na temat działalności w Panoramie Firm czy internecie. Jeśli też jesteśmy jedynym hotelem przy dużej fabryce, wszyscy goście na pewno zatrzymają się u nas. Są jednak rynki, gdzie zwrócenie uwagi klienta na produkt jest niezwykle trudne. Klienci mają do wyboru bardzo wiele opcji lub produkt jest dobrem luksusowym, z którego można zrezygnować bez większych wyrzeczeń. Przedstawiając w biznes planie siłę przetargową klientów należy wziąć pod uwagę poniższe aspekty:

• Ilość firm dostarczających dany produkt – ten fragment opisany jest już szczegółowo powyżej, więc można wspomnieć jednym zdaniem,
• Ilość kupujących
• Stosunek kosztów zmiany dostawcy przez klienta do kosztów dostawcy w związku ze zmianą klienta – tak jak powyżej pokazuje to pewien aspekt przewagi negocjacyjnej. Dodatkowo informuje o tym czy trudno byłoby pozyskać klientów współpracujących z konkurencją.
• Możliwość wytworzenia produktu przez klienta we własnym zakresie
• Możliwość łączenia się, integracji klientów w większe jednostki mające większą siłę przetargową
• Wrażliwość klientów na zmianę ceny
• Przeciętne wydatki marketingowe w segmencie – pokazujące intensywność zabiegania o klienta. Dobrym relatywnym wskaźnikiem jest tu koszt kampanii marketingowej w przeliczeniu na złotówkę sprzedaży.

4. Ryzyko Substytutów

Wiele produktów posiada substytuty. Chyba najbardziej powszechnym przykładem jest margaryna jako substytut masła. Zależnie od ceny i upodobań, czyli również kampanii promocyjnych i reklam, klienci mogą decydować się na zakup jednego lub drugiego. Przykładem takich zachowań może być również opisany wyżej przykład glukozy i cukru. Analizując swój rynek należy obserwować również procesy zachodzące na rynku substytutów, gdyż są to bezpośrednio zagrażające nam towary konkurencyjne. Do rozważenia w tej sekcji:

• Skłonność klientów do korzystania z substytutów. Warto dowiedzieć się, jaka część rynku korzysta z substytutów i jaka jest tendencja.
• Charakterystyka cenowa substytutów. Substytuty mogą być tańsze bądź droższe.
• Koszty zmiany – czy zmiana z naszego produktu na substytut jest dla klienta kosztowna, np. z punktu widzenia technologii.

5. Bariery wejścia na rynek

Analizę rynku zakańczamy analizą barier wejścia na rynek, czyli opisem czy trudno czy łatwo jest rozpocząć nowym przedsiębiorstwom działalność na naszym rynku. Im trudniej tym nasza pozycja na rynku jest bezpieczniejsza i pozycja konkurencyjna silniejsza. Bariery wejścia mogą być różnorakiego rodzaju:

• Wysokie koszty wejścia:
  • rozpoczęcie działalności może wymagać dużych nakładów kapitału,
  • zaistnienie na rynku renomowanych marek może być bardzo kosztowne.
• Wysokie koszty zmiany dostawcy przez klienta – klienci mogą być związani długofalowymi umowami i współpracować na zasadzie bardzo zintegrowanej współpracy z dostawcami.
• Wiedza (know–how) – prowadzenie biznesu może wymagać specyficznej, trudno dostępnej wiedzy
• Dostęp do rynków zbytu,
• Patenty – nasz produkt może być opatentowany
• Regulacje rządowe – np. konieczność uzyskania koncesji lub inne np. limit sklepów z wysokoprocentowym alkoholem na konkretnym obszarze,

Rozszerzenie Analizy 5 sił Portera – Alianse strategiczne

Alianse strategiczne znacznie zmieniają sytuację konkurencyjna na rynku. Dzięki aliansowi dany konkurent może posiadać dostęp do tańszych materiałów lub do specyficznych rynków lub kanałów zbytu. Może również prowadzić kampanię marketingową razem z innym produktem. Jeżeli alianse tego typu występują na naszym rynku, powinniśmy je opisać i pokazać, jaki wpływ mają one na sytuację konkurencyjną.

Podsumowanie

Pod koniec analizy rynku warto napisać kilka zdań podsumowania umożliwiających łatwe uchwycenie esencji sytuacji na rynku.